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招标采购项目管理的主要方法和工具
作者:  来源:  更新时间:2010-10-29  点击率:2369

 

  1)责任分配矩阵。责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人,并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。在一般情况下,它以组织单元为行,工作单元为列,矩阵中的符号表示工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。

 

  用来表示工作任务参与类型的符号有多种形式,如数字式、字母式或几何图形式。以字母式为例,是采用字母来代表工作参与角色或责任,这样便于加强彼此联络。项目管理中通常有8种角色和责任,分别如下:

 

  X——执行工作               D——单独或决定性决策

  d——部分或参与决策       p——控制进度

  T——需要培训工作          C——必须咨询的

  I——必须通报的             A——可以建议的

 

  用责任矩阵来确定项目参与方的责任和利益关系,目前应用非常广泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表,不但易于制作和解读,而且能比较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。责任矩阵可以使用在WBS的任何层次,如战略层次的里程碑责任矩阵、项目分级的程序责任矩阵以及战术级的日常活动责任矩阵。

 

  2)工作分解结构。工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理,是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。工作分解结构是按照项目发展的规律,依据一定的原则和规定,进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细,最后构成一份层次清晰,可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”,该树状组织确定了项目的整个范围,其最底层是细化后的“可交付成果”。但WBS的形式也并不限于“树”状,还有其他形式。

 

  招标采购项目的工作分解结构是反映招标采购过程所包含工作的详细分解示意图,它包含了招标采购过程的所有工作及其活动。一般是通过将招标采购丁作分成若干个相互联系的工作包,然后逐级分解为子工作包,直至分解为具体的工作为止。招标采购工作的分解结构可以清晰地表达招标采购过程所涉及的各项工作。

 

  通常将招标采购过程分为招标准备(策划)、招标与投标、开标与评标、决标与备案、合同商签与备案五个阶段,根据每个阶段的主要工作内容进行工作分解。

 

  ①招标工作具体内容的陈述。将招标采购的工作分解为相互关联的工作之后,还需要对招标的各工作具体内容进行详细的描述,以便实施过程中清晰地领会各工作的内容。

  ②历史数据的收集。类似的已实现项目对于项目招标工作的确定是十分有益的,在各工作的确定和描述过程中应加以考虑。

  ③责任分配。分解招标采购工作的过程中应该考虑具体工作的相关负责人及其参与方,明确每一方所可能起到的作用。

  ④限制条件。对在项目招标的工作实现过程中可能遇到的一些限制条件应加以考虑。

  ⑤必要的假设。项目招标工作的实施总是依赖于一定的未来环境,为了计划的目的,通常许多因素被假设为是真实的、确定的。当然,假设通常涉及一定的风险,因此在项目招标实施过程中有必要对风险加以识别。

 

  3)里程碑计划。里程碑计划是以项目中某些重要时间的完成或开始点作为基准所形成的计划,是一个战略计划或项目框架,以中间产品或町实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终日标而必须经过的条件或状态序列,描述了项目在每一阶段应达到的状态。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一。

 

  招标采购工作里程碑计划是一个目标计划,是以招标工作中重要事件的完成或开始作为基准所形成的工作目标计划。招标工作里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况,来控制招标工作的进展和保证实现招标采购总目标。

 

  招标工作里程碑计划的编制步骤如下:

  ①确定项目总目标;

  ②将总目标分解成阶段目标或子目标;

  ③根据子目标制定里程碑;

  ④绘制招标工作里程碑计划图。里程碑计划通常可用甘特图或网络图的形式表达,是里程碑计划的最终结果之一;

  ⑤评估并修正里程碑计划。分析每条因果路径,找出逻辑依存关系,并加以修改和完善。4)抽样调查统计法。抽样调查是一种非全面调查,它是按照随机原则从调查对象中抽取一部分单位作为样本进行观察,然后依据所获得的样本资料,对总体的数量特征作出具有一定可靠程度的估计和推算。抽样调查同其他调查方法比较,既能节省人力、物力、财力,又可以提高资料的时效性,而且能确定比较准确的全面统计资料,具有许多优点。抽样调查的特点如下:

 

  A.按照随机原则选取调查样本;

  B.抽样调查的目的在于根据样本的实际资料对总体的数量特征做出估计(即根据样本指标来推断总体指标);

  C.抽样误差可以事先计算并且加以控制;

  D.运用概率统计的方法。

 

  5)横道图。横道图又称甘特图,是一个二维平面图,横维表示进度或活动时间,纵维表示工作包内容,图中的横道线显示了每项工作的开始时间和结束时间,横道线的长度表示了该项工作的持续时间。甘特图的时间维决定着项目计划粗略的程度,根据项目计划的需要,可以以小时、天、周、月等作为度量项目进度的时间单位。如果一个项目需要一年以上的时间才能完成,则可选择周横道图或月横道图;若一个项目需要一个月左右的时间就能完成,则选择日横道图将更有助于实际的项目管理。

 

  ①横道图直观、简单、容易制作、便于理解。但是,横道图也存在很多弱点,如不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算和分析,难以进行计划的优化等。所以,传统的横道图一般只适用于比较简单的小型项目。横道图可用于WBS的任何层次,除了用于进度计划的编制外,还可以用于进度控制。

 

  ②在项目管理的实践中,将网络图与横道图相结合,使横道图得到了不断的改进和完善。除了传统横道图以外,还有带有时差的横道图和具有关系的横道图。

  A.带有时差的横道图。在不影响工期的前提下,某些工作的开始和完成时间并不是唯一的,往往有一定的机动使用时间,即时差。这种时差在传统的横道图中并未表达,而在改进后的横道图中可以表达出来。

  B.具有逻辑关系的横道图。横道图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起。所以,在绘制横道图时,必须能表示各项工作之间的关系。但是传统的横道图并不能做到这一点。例如,如果有一项工作不能如期完成,将有哪些工作会受到影响,在传统的横道图中不能显示。而在改进后的具有逻辑关系的横道图中,可以将工作之间的这些关系表示出来。

 

  6)类比估计法。类比估计法通常是与已完成的类似项目进行类比,以估计拟采购项目的费用。通常,当拟采购项目的详细资料难以得到时,这是一种估计项目总费用的行之有效的方法。类比估计法是专家判断的一种形式,通常比其他技术和方法花费小,但是其准确性也较低。只有当类似项目与拟采购项目在形式上和实质上很相似时,类比估计法才较为可靠和实用。

 

  7)自上而下估计法。自上而下估计法多在有类似项目已完成的情况下应用。自上而下估计的基础是收集上层和中层管理人员的经验和判断,以及可以获得的关于以往类似活动的历史数据。上层和中层管理人员估计项目整体的费用和构成项目的子项目的费用,这些估计结果给予低层的管理人员,在此基础上他们对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估计,然后继续向下一层传递他们的估计,直到最底的基层。

 

  8)自下而上的估计法。自下而上的估计法通常首先估计项目各个独立工作的费用,然后再从下往上估计出整个项目费用。最初,估算是对资源而进行,然后被转换为所需要的经费。意见上的差异通过上层和下层管理人员之间的协商解决。

 

 

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